Estamos saliendo de la crisis más grave que hemos sufrido en los últimos 80 años, cuya causa principal ha de buscarse en la deficiente gestión de las organizaciones, tanto públicas como privadas, por las personas que estaban al frente de las mismas, pues buscaron como fin esencial su propio interés económico, además, a corto plazo, y, para ello, olvidaron la prudencia en la toma de decisiones, con resultados evidentemente desastrosos.
Esto llevó a una situación de pérdida de confianza generalizada, en la que los agentes económicos solo estaban dispuestos a colaborar con las empresas a corto plazo, impidiéndoles obtener en el mercado los recursos que necesitan a unos costes y plazos razonables. Por ejemplo, la financiación fue muy escasa, a corto plazo y a unos tipos elevados y todo ello incidió de forma muy negativa en su competitividad.
Las empresas familiares, pilar esencial del desarrollo económico de Andalucía, no han sido ajenas a estas circunstancias. Lo cual, desafortunadamente, ha llevado a la extinción de muchas de ellas y ha supuesto un freno al crecimiento económico y a la creación de empleo estable. En consecuencia, hemos retrocedido en bienestar social y somos más pobres.
¿Cómo actuar para corregir los efectos negativos señalados y, sobre todo, cómo evitar que se puedan repetir? La respuesta es clara: hay que recuperar la confianza; para lo cual necesitamos, primero, contar con unos líderes honestos, íntegros y responsables y, segundo, modificar los criterios de gobierno y gestión de las empresas, eliminando las malas prácticas seguidas en el pasado.
Lo expuesto, nos lleva a otra pregunta: ¿La actuación propuesta permitirá, además, resolver los problemas singulares de las empresas familiares asociados a su supervivencia? La respuesta, sin duda, es afirmativa, pues tales problemas (liderazgo, sucesión, madurez de la organización) están directamente relacionados con la confianza entre las partes afectadas –familia, propiedad, gobierno y gestión- y las pautas de actuación en los órganos de gobierno, que deberían de garantizar un procedimiento para la toma de decisiones eficaz, transparente y orientado a la supervivencia a largo plazo, sin olvidar el correcto funcionamiento a corto plazo.
En esta dirección, parece oportuno iniciar, en el seno de la empresa, un proceso de reflexión, y debate entre las partes afectadas, que permita llegar a un acuerdo, respaldado por una amplia base, sobre el proyecto empresarial y las condiciones esenciales para su desarrollo, estableciendo las líneas rojas que no se podrán traspasar. Esto supone, de una parte, un amplio conocimiento del proyecto que se pretende desarrollar, así como de los instrumentos y los medios a utilizar, para lo cual será necesario fomentar la transparencia y facilitar información de calidad en tiempo oportuno. Y, de otra, legitimar la actuación de los líderes aceptando su dirección con tal orientación, lo cual reforzará su autoridad sobre la base del consenso alcanzado.
Estas recomendaciones convergen en un objetivo común: generar confianza; y, en concreto, confiar en: un proyecto común, una información veraz, una actuación transparente y responsable de sus líderes y directivos, y un reparto justo y equitativo del valor producido. En definitiva, lo que se pretende es que todas las partes afectadas estén interesadas en colaborar con la empresa con unos costes y plazos razonables, lo cual favorecerá su competitividad y su supervivencia.
Evidentemente, no es una tarea fácil, pues exige superar los miedos a los cambios, a tomar decisiones difíciles, a dejar a un lado intereses personales o de una rama familiar. Esto significa crear una cultura empresarial que no tenga miedo a rendir cuenta de sus decisiones y a asumir la responsabilidad de las mismas, poniendo en primer lugar el servicio a la empresa y el respeto a los intereses de las partes afectadas.
La experiencia nos ha enseñado que las empresas familiares que generan confianza y perduran son aquellas que tienen respuestas a las preguntas siguientes: (I) qué vamos a hacer –no es posible gobernar una empresa sin un proyecto-; (II) qué no se puede hacer –cuáles son las líneas rojas que no es posible traspasar-; (III) por qué lo vamos a hacer –cuáles son los valores compartidos-; (IV) quién lo va a hacer –cómo elegimos al líder y cuáles son sus límites de actuación-; (V) cómo se va a hacer –qué pautas de dirección y control han de seguirse-; (VI) cómo se van a distribuir las plusvalías –cuál va a ser el reparto de dividendos y como de transparentes son las retribuciones-; (VII) cómo y cuándo se puede dejar de ser socio –regulación de las desinversiones-, y (VIII) cómo se resuelven los conflictos.
Lógicamente, las respuestas no tienen por qué ser las mismas a lo largo del tiempo y tampoco tienen por qué ser las mismas para todas las empresas, ya que las circunstancias cambian; por lo cual el ejercicio de dar respuesta a las preguntas ha de ser individual y repetirse cada cierto tiempo (no más allá de cinco años).
No dejemos para mañana la reflexión propuesta pues, sin duda, siempre será muy enriquecedora.
David Moreno Utrilla
Doctor en Derecho y abogado de Garrigues
Comentarios